Hört endlich auf, zu implementieren!

Lean, agil, digital, Hauptsache egal.
Agilität ist der definitive Hype – alle wollen agiler werden. Müssen es wohl irgendwie auch.
Aber egal, welches Modell oder welche Methode für mehr Agilität sorgen soll, bei der Implementierung hapert es irgendwie fast immer.
Was ich nicht verstehe, ist, dass viele das nicht verstehen. Da wird doch qualifiziert und geschult, was das Zeug hält und trotzdem…
Dabei wäre es eigentlich viel überraschender, wenn es funktionieren würde. Das mit dem Implementieren…Bevor ich richtig loslege, hier mal kurz, was Wikipedia zum Begriff Implementierung anbiete
Der Einbau oder die Umsetzung von festgelegten Strukturen und Prozess­abläufen in einem System unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen, Regeln und Zielvorgaben, so im Sinne einer Spezifikation.

Aha. festgelegte Strukturen und Prozessabläufe. In einem System.
Wenn ich also etwas implementieren will, dann muss es vorher schon total klar und festgelegt sein. Und es muss in ein System hinein. Unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen!
Ich nehme also mal an, das sollte irgendwie passen.

Hallo? Wie soll das denn gehen?
Hat schon mal jemand eine brandaktuelle, mächtige Software unter Windows 2000 (bzw. Mac OS8) zu installieren versucht? Oder wie wärs mit der Anpflanzung einer schicken Bougainvillea im Vorgarten des sibirischen Ferienhäuschens?
Will sagen: Unsere vorherrschenden Organisationsstrukturen sind als Betriebssystem für agile Methodensoftware ungeeignet. Und da gibt es ja auch noch diese biblische Spruchweisheit, dass neuer Wein in alten Schläuchen keine gute Idee ist.

Sagt sich einfach so. Muss aber ja nicht stimmen. Wenn wir uns genug anstrengen und unsere Leute qualifizieren, bis sie vor lauter Agilität ihren Namen nicht mehr kennen, klappt das schon.
Nein, tut es nicht. Weil da etwas prinzipiell nicht zusammen passt.

1. Sämtliche agilen Modelle und Frameworks funktionieren nach dem sogenannten Pull-Prinzip. Das heißt: Arbeitsprozesse werden vom Ende (das ist meistens der Kunde) her gedacht und von dort gezogen. Das wiederum braucht ein hohes Maß an Selbstorganisation und Handlungsspielraum, weil die oberste Führungsebene meistens auch die größte Distanz zum Kunden hat.
2. Digitale Prozesse beziehen ihre Wirksamkeit und Nützlichkeit aus der horizontalen Vernetzung. Klassische hierarchische Strukturen sind vertikal organisiert und abteilungsweise gegeneinander abgeschottet (Silo).
3. Lean ist ein interdisziplinär angelegtes Konzept, das seine verschwendungsreduzierende Wirkung nur dann voll entfaltet, wenn sämtliche Produktions- und Arbeitsprozesse als ein Ganzes begriffen und bearbeitet werden (Flussprinzip). Die meisten Organisationen definieren sich über die Abgrenzung der verschiedenen Abteilungen und Zuständigkeiten.

Heißt, die aktuell vorherrschenden Strukturen sind einfach nicht in der Lage, die neuen Arbeitsmodelle – die unter dem Stichwort 4.0 subsummiert sind – zu integrieren. Falsches Betriebssystem. Da helfen auch die ausgefeiltesten Implementierungsstrategien nichts.

Gefordert sind jetzt die Führungskräfte. Sie allein sind in der Lage, daran etwas zu ändern. Was es nämlich tatsächlich braucht, ist ein fundamental anderes, eben agiles Verständnis von Führung. Was das bedeutet?
Es bedeutet vor allem – schlechte Nachricht für die vielen großen Egos – weniger von vielen liebgewordenen Insignien traditioneller Führung. Weniger Steuerung, weniger Anweisung, weniger Kontrolle, weniger Regeln und Vorschriften, weniger best practice und Standardisierung – und weniger Machtdemonstrationen.
Andres gesagt: Die dicke Hose ist kein agiles Kleidungsstück.

Aber es bedeutet auch mehr. Mehr Beziehung, mehr Aufmerksamkeit, mehr Ermutigung und Förderung, mehr Vertrauen – und mehr persönliches Engagement.
Eigentlich gar nicht so schwer.

Hier noch ein Veranstaltungshinweis zum Thema, da findet Ihr auch einen Video mit Auszügen aus einem Vortrag dazu:

Wieviel neuer Wein passt in alte Schläuche?